RINGKASAN UU No. 19/2003 tentang BUMN

RINGKASAN UU No. 19/2003 tentang BUMN


Pada tanggal 19 Juni 2003. Pemerintah dan Dewan Perwakilan Rakyat mensahkan UU No. 19/2003 tentang BUMN. Undang-undang terakhir tentang BUMN adalah UU No. 9/1969 tentang penetapan Peraturan Pemerintah Pengganti UU No. 1/1969 No. 1/1969 tentang Bentuk-bentuk Usaha Negar menjadi Undang-Undang.
Pada UU No. 9/1969, BUMN dibagi menjadi tiga, yaitu Perusahaan Jawatan (perjan), Perusahaan Umum (Perum), dan Perseroan (Persero). Pada penjelasannya, UU No. 9/1969 telah memberikan ancangan kedepan, bahwa bentuk BUMN kelak hanya Perum dan Persero. Amanat ini dilaksanakan oleh UU No. 10/2003 dengan menegaskan bahwa bentuk BUMN adalah Perum dan Persero.
Persero BUMN adalah perusahaan yang modalnya terbagi ke dalam saham yang minimal 51% sahamnya dimiliki oleh Negara Republik Indonesia dengan tujuan mencari keuntungan, sementara Perum adalah BUMN yang mempunyai misi pentyediaan barang dan jasa untuk kemanfaatan umum dan mencari keuntungan.
Disamping itu, terdapat empat hal yang dapat dinilai sebagai dukungan terhadap BUMN Persero. Pertama, dinyatakan : Terhadap Persero berlaku Undang-undang No. 1/1995, tentang Perseroan Terbatas, dan pemegang kekuasaan tertinggi dalam Persero adalah RUPS. Kebijakan ini memberikan arah pada Profesionalisasi pengelolaan BUMN.
Kedua, tidak secara spesifik disebutkan Menteri BUMN melainkan hanya Menteri yang ditunjuk dan/atau diberi kuasa mewakili pemegang saham. Dengan demikian, ideal pengelolaan BUMN dapat dicapai, di mana pada suatu masa, ketika BUMN sudah mempunyai pengelolaan yang profesional, baik dalam arti penerapan prinsip-prinsip korporasi yang termuat dalam UU No. 1/1995, juga dalam arti telah mengalami privatisasi, dapat juga lembaga kementerian BUMN tidak cukup relevan lagi keberadaannya. Kebijakan ini memungkinkan bagi peniadaan lembaga kementerian BUMN, karena misi dari kementerian ini memang mempersiapkan BUMN untuk menjadi korporasi kelas dunia yang dikelola secara profesional.
Ketiga, secara khusus pada pasal 64 (1) dan 65 (1) pada intinya menekankan bahwa perombakan BUMN yang bersifat mendasar, baik dalam bentuk penggabungan, peleburan, pengambilalihan, dan pembubaran, diatur dengan kebijakan di tingkat Presiden, yaitu Peraturan Pemeritah. Dengan demikian, kebijakan ini mengacu pada makna keberadaan BUMN sebagai badan usaha milik negara sehingga perubahan yang mendasar dilakukan oleh Kepala Negara.
Keempat, dicanangkannya sisi-sisi teknis yang penting bago peningkatan kualitas pengelolaan BUMN. Pertama adalah dalam hal penerapan prinsip Good Corporate Governance ( Taa Kelola Perusahaan yang Baik) dengan dicantumkannya Satuan Pengawasan Intern dan Komite Audit. Kedua, pencatuman cara peningkatan performa BUMN dengan metode restrukturisasi, yaitu upaya penyehatan, dan metode privatisasi, yaitu pelepasan kepemilikan negara kepada privat.****Swara SKJM HS 5258

Perjuangan FSP-BUMN untuk Meningkatkan Kesejahteraan Anggota

Perjuangan FSP-BUMN
untuk Meningkatkan Kesejahteraan Anggota


Sejak awal berdirinya Federasi Serikat Pekerja Badan Usaha Milik Negara (FSP-BUMN) pada tanggal 10 Juni 1999, tujuan utamanya adalah senantiasa berjuang untuk meningkatkan kesejahteraan anggota dengan mendorong pelaksanaan tata kelola BUMN yang baik (Good Corporate Governance/GCG). Oleh karenanya, dalam upaya mendukung GCG tersebut, FSP BUMN juga tidak berafiliasi kepada partai politik atau golongan tertentu. Sehingga kemandirian FSP-BUMN dalam meperjuangkan kesejahteraan anggotanya senantiasa berusaha untuk tidak ditunggangi oleh pihak-pihak tertentu.
Dalam perannya sebagai ‘mitra’ Kementrian BUMN, FSP-BUMN senantiasa akan bersinergi dan berperan aktif dalam memberikan masukan terhadap kebijakan Pemerintah yang berdampak terhadap going concern perusahan dan ketenangan bekerja karyawannya.
FSP-BUMN telah menetapkan program kerja baik Jangka Pendek maupun Jangka Panjang. Untuk Program Jangka Pendek, FSP bertekad untuk memfasilitasi anggotanya agar sesegera mungkin memiliki Perjanjian Kerja Bersama (PKB) dan membentuk Lembaga Kerjasama (LKS) bipartit. Adanya PKB dalam perusahaan merupakan hal yang mutlak harus dilaksanakan, sebab selain memuat hak dan kewajiban masing-masing pihak (karyawan dan manajemen), PKB juga merupakan suatu komitmen kedua belah pihak untuk bersama-sama membangun perusahaan. Sedang LKS bipartit dalam suatu perusahaan juga dianggap penting karena lembaga ini dapat berfungsi sebagai jembatan komunikasi antara manajemen dengan karyawannya untuk membahas permasalahan yang menyangkut peningkatan produktivitas kerja dan kesejahteraan karyawan.
Sementara pada kenyataannya masih banyak BUMN yang sampai saat ini belum memiliki PKB. Untuk itu diharapkan Depnaker untuk terus memonitor penerapan Undang-undang ketenagakerjaan. FSP-BUMN mengharapkan pula Menteri BUMN dapat merealisasikan komitmennya yang disampaikan pada Rakernas FSP-BUMN di Medan, tanggal 17 Juni 2005, dimana Menneg berjanji akan meningkatkan dan mensosialisasikan Surat Edaran Meneg BUMN Nomor S.510 tahun 2002 tentang Memfasilitasi SP yang ditujukan kepada Direktur BUMN. Dalam SE tersebut antara lain berisi tentang keharusan manajemen untuk memfasilitasi SP dalam kegiatan organisasi, menyikapi aspirasi dan menerapkan PKB secara konsisten.
Program Jangka Pendek lainnya adalah melakukan konsolidasi dengan para anggotanya dalam menghadapi tantangan terhadap proses beberapa restrukturisasi BUMN yang dapat berdampak terhadap meningkatnya tingkat pengangguran akibat PHK. Hal ini perlu dilakukan untuk menjamin ketenangan bekerja bagi para karyawannya.
Sedang Program Jangka Panjang FSP-BUMN adalah meningkatkan kesejahteraan karyawan BUMN dengan membangun suatu program usaha yang berkelanjutan yang dikelola oleh “Pusat Pekerja BUMN”. Bila hal ini dapat terwujud, diharapkan kesejahteraan para karyawan BUMN akan semakin meningkat.






Program jangka panjang FSP-BUMN lainnya adalah memperjuangkan kepemilikan saham bagi karyawan BUMN pada perusahaan yang bersangkutan. Perjuangan ini perlu dilakukan di tengah gencarnya rencana Pemerintah melakukan privatisasi melalui mekanisme IPO terhadap sejumlah BUMN. Dengan kepemilikan saham ini, diharapkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan juga akan semakin meningkat. Hal ini tentunya akan mendorong karyawan untuk menciptakan kinerja individu yang baik. Bila setiap individu karyawan kinerjanya sudah meningkat, diharapkan hal ini akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja perusahaan danpada gilirannya value perusahaan akan meningkat pula. Oleh karenanya, FSP BUMN mengharapkan agar Menteri BUMN senantiasa memberikan dukungan terhadap program-program kerja yang telah dicanangkan FSP-BUMN .

FSP-BUMN akan senantiasa memberikan dukungan terhadap penugasan BUMN oleh Pemerintah untuk menjadi penggerak ekonomi nasional, sepanjang penugasan tersebut dilaksanakan dengan mengikuti ketentuan dan perundang-undangan yang berlaku, memegang teguh kaidah-kaidah GCG, memperhatikan pertumbuhan perusahaan yang berkelanjutan serta ketenangan bekerja dan kesejahteraan bagi para karyawannya.

Pindah Kantor
Dalam rangka meningkatkan kinerja dan kemandirian FSP-BUMN, Kantor sekretariat yang semula di Gedung Indonesia Power di Jalan Gatot Subroto, mulai tanggal 30 Juni 2006 akan pindah di Jalan Saharjo 100 F, Jakarta Selatan. Dengan modal semangat kebersamaan, diharapkan FSP-BUMN akan semakin eksis , sehingga memiliki kekuatan yang memadai untuk memperjuangkan peningkatan kesejahteraan karyawan.
Kantor Sekretariat yang bersifat permanen diharapkan dapat difasilitasi oleh Kementrian BUMN termasuk dukungan operasional lainnya sebagaimana yang telah dijanjikan sebelumnya.

Jakarta, 30 Juni 2006
BADAN PENGURUS FEDERASI
SERIKAT PEKERJA BADAN USAHA MILIK NEGARA



Ir. Abdul Azis Hasan
Ketua Umum

UPAYA MENINGKATKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF SUMBER DAYA MANUSIA

UPAYA MENINGKATKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF
SUMBER DAYA MANUSIA

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah
Undang-Undang Dasar 1945 dan perubahannya, selain sebagai konstitusi politik, juga dapat dimaknai sebagai konstitusi pelayanan umum, karena sebagai kontrak sosial UUD 1945 memuat ketentuan pelayanan umum. Dalam pasal 34 ayat ( 3 ), disebutkan :
“Negara bertanggung jawab atas penyediaan fasilitas kesehatan dan pelayanan umum yang layak”.
Pentingnya penerapan ISO 9001-2000 bagi PT Jasa Marga (Persero) dalam menghadapi tantangan ekonomi pasar bebas dan persaingan bisnis jalan tol harus disambut dengan baik oleh karyawan, Dikarenakan semua BUMN di Indonesia setelah reformasi bergulir selalu diamati oleh masyarakat dalam penyelenggaraan layanan publik, antara lain :
1) Pembentukan opini publik, berupa pendapat, penilaian dan evaluasi dalam layanan publik.
2) Melakukan pengawasan ( Public Control ) terhadap layanan publik.
3) Menyampaikan keluhan ( Public Complaint ) terhadap jasa layanan publik yang dirasa kurang atau tidak memuaskan.
1.2 Rumusan Masalah
Dalam karya tulis ini, penulis membatasi masalah yang dibahas pada upaya pemastian mutu dalam ISO 9001-2000. Definisi pemastian mutu ialah menjamin mutu produk. Tetapi apa arti yang paling tepat dari istilah menjamin mutu produk (Quality Assurance) ?
Sejak awal zaman produksi masal, produk telah diperiksa untuk melihat apakah dapat diterima ?. Kemudian timbul kesadaran yang semakin besar bahwa pemeriksaan saja tidaklah cukup, ada kebutuhan untuk pengendalian mutu preventif.
Munculnya kebutuhan untuk memastikan bahwa pengendalian mutu dan pemeriksaan dilaksanakan secara tepat dan efektif yang lazimnya disebut dengan proses Verifikasi yang kini dikenal sebagai pemastian mutu. Definisi pemastian mutu ialah : Tindakan untuk memastikan bahwa produk memiliki mutu sedemikian rupa sehingga konsumen yang membelinya bebas dari rasa khawatir dengan mendapatkan kepuasan tanpa terganggu kesulitan.

Sesuai dengan perumusan masalah yang ada dan tujuan penulisan karya tulis ini, judul yang diambil adalah “Upaya meningkatkan keunggulan kompetitif sumber daya manusia

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Analisa Masalah
Manajemen perusahaan wajib dilibatkan dalam pemeliharaan, perbaikan, dan pengembangan mutu. Dengan demikian, manajemen bertanggungjawab dalam mempertahankan status quo sementara pada waktu yang sama menghancurkan status quo tersebut. Pemeliharaan mutu menjadi dasar semua kegiatan lainnya, sebab perbaikan dan pengembangan tidak akan mungkin kalau tidak diketahui status quo yang menjadi dasarnya.
Standar mutu yang ditentukan sebelum sebuah produk dibuat dan sifat-sifat mutu yang harus dimasukkan pada sebuah produk dalam proses pembuatan adalah sangat berbeda sehingga keduanya harus dipertimbangkan secara terpisah karena standar praproduksi disebut mutu desain sedangkan standar produksinya disebut mutu pembuatan. Mutu desain juga dikenal sebagai mutu standar atau mutu spesifikasi. Mutu pembuatan kerap disebut mutu konformasi karena dinilai menurut sejauh mana produk itu sesuai dengan desain awalnya.
Orang sering berbicara mengenai mutu yang baik dan biaya yang rendah, tetapi ini hanyalah konsep abstrak dan perlu standar konkrit yang jelas. Kita tidak dapat memiliki mutu standar sampai kita selesai merumuskan apa yang kita maksudkan dengan mutu yang baik dan biaya yang rendah itu. Demikian pula, tidak ada artinya menyebut standar internasional kalau kita tidak mengungkapkan dengan jelas secara tepat apa makna standar tersebut.
Dalam mendefinisikan mutu standar, kita perlu mengingat bahwa mutu standar harus dirumuskan dalam kerangka kemampuan perusahaan kita sekarang ini. Terlalu sering perancang mendesain produk baru dengan sama sekali menghiraukan kemampuan produksi perusahaan kita. Ini bukanlah mutu desain yang baik. Ini merupakan mutu angan-angan. Mutu standar harus jelas dibedakan dengan mutu sasaran penelitian dan pengembangan.
Untuk memberikan solusi terhadap permasalahan mutu yang terjadi dengan adanya Gugus kendali mutu ternyata sangat efektif dalam merangsang minat mengenai pengendalian mutu diantara para manajer, para karyawan dan orang-orang di garis depan lainnya. Namun metode statistik dan peralatan pengendalian mutu lainnya hanya bermanfaat jika orang menggunakannya.
Betapapun majunya teknologi komputer dan otomatisasi, efektifitas teknologi ini selalu bergantung pada sumber daya manusia yang menggunakannya, itulah sebabnya mengapa unsur manusia begitu penting bagi pemastian mutu.
Sistem yang dimana manajemen menciptakan standar untuk diikuti secara buta, tidak membantu menghasilkan produk-produk berkualitas tinggi. Para karyawan yang acuh tak acuh hanya akan melakukan apa yang diperintahkan dalam jangka waktu yang diberikan pada mereka, tidak akan menghasilkan produk yang berkualitas bagus.
Produk yang berkualitas tinggi hanya dihasilkan kalau setiap orang rela mempertaruhkan segala-galanya ke dalam pekerjaannya. Namun peralatan modern yang canggih membuat mustahil bagi setiap orang untuk bekerja menurut kecepatan dan kemauannya sendiri sebagaimana para pengrajin zaman dahulu. Itulah sebabnya gugus kendali mutu muncul.
Gugus Kendali Mutu dapat mencegah terjadinya program-program dan Key Performance Indicator (KPI) yang kelihatannya tidak terintegrasi, kurang memiliki keterkaitan dan tak saling sinergi, sehingga tidak berdampak bagi perusahaan. Ini mungkin terjadi karena program-program dan KPI-nya disusun secara sendiri-sendiri oleh masing-masing bagian. Akibatnya memang meskipun target dari masing-masing bagian tercapai, dampaknya tidak terasa bagi perusahaan. Bagaimana jika program-program dan KPI yang kita buat sudah terintegrasi dan memiliki keterkaitan, tapi kinerja perusahaan tetap kurang memuaskan, berarti di sini ada masalah dalam hal kolaborasi dan kohesivitas. Mungkin tingkat kolaborasi dan kohesivitas pada perusahaan kita masih rendah. Kondisi ini biasanya tercermin dari rendahnya kesediaan antar karyawan untuk saling bekerja sama. Gugus kendali mutu menyediakan forum bagi karyawan untuk bertukar pikiran dan saling mendorong melakukan pekerjaan dengan lebih baik dalam rangka optimalisasi ISO 9001-2000 berupa pemastian mutu bagi konsumen.

2.2 Pembahasan Masalah
Meningkatkan Kesadaran Mutu
Kesadaran karyawan terhadap mutu perlu diteliti dan kepentingannya terhadap pengendalian mutu terpadu harus mengakar. Pengecekan ini harus dilakukan serentak bersamaan atau bahkan sebelum pengendalian mutu itu diperkenalkan. Karyawan perlu diyakinkan bahwa pengendalian mutu itu akan bermanfaat bagi dirinya pula sebagaimana akan bermanfaat bagi kepentingan perusahaan. Tidak boleh dan tak pernah boleh ada kepentingan antara keperluan-keperluan pengendalian mutu dengan keperluan-keperluan pribadi karyawan.
Dalam memajukan kesadaran mutu yang semakin tinggi di antara para karyawan, ada keharusan agar manajemen puncak menunjukkan dedikasinya terhadap pengendalian mutu. Kalau ini dilakukan, tentunya para karyawan akan mengikuti contoh pemimpinnya. Namun, tak peduli bagaimana manajemen puncak merasa yakin terhadap pengendalian mutu tersebut, tidak akan ada gunanya kalau keyakinan tersebut tidak merembes keseluruh perusahaan.
Tugas manajemen menengah adalah mengasimilasikan kebijakan manajemen puncak dengan sempurna dan menyediakan dukungan yang diperlukan bagi kebijakan-kebijakan ini dan menolong menyampaikan kebijakan-kebijakan ini keseluruh perusahaan. Lazimnya diakui bahwa manajemen menengah akan bekerja keras untuk melakukan perbaikan-perbaikan di dalam unit kerjanya sendiri bahkan meskipun hal ini akan merugikan unit kerja lain. Walaupun semangat bersaing semacam ini diakui dan bahkan didorong, manajemen puncak perlu campur tangan pada saat tertentu untuk menjamin bahwa tuntutan pengendalian mutu dipenuhi secara seragam di seluruh perusahaan dan untuk memastikan setiap orang bekerjasama dalam hal itu. Tetapi dalam perjalanannya perlu diperhatikan agar tidak mematahkan semangat manajemen menengah atau membuat mereka salah mengerti bahwa sasaran mereka sendiri harus dikorbankan untuk mencapai sasaran pengendalian mutu. Sasaran-sasarannya harus sejajar, tidak bertentangan dengan sasaran-sasaran pengendalian mutu.
Gugus Kendali Mutu
Gugus kendali mutu bisa dibentuk karena banyak alasan, tetapi tujuan utamanya adalah :
1) Memajukan kepemimpinan dan kemampuan pengendalian mutu terpadu secara menyeluruh diantara para karyawan melalui pendidikan diri sendiri.
2) Meninggikan semangat kerja karyawan dan memastikan agar Standardisation – Implementation – Improvisation dari ISO 9001-2000 dilaksanakan dengan memajukan kesadaran mutu dan mendorong ancangan sukarela serta spontan terhadap persoalan dan perbaikan.
3) Berfungsi sebagai bagian integral pengendalian mutu terpadu dan pusat perhatian bagi pengendalian mutu serta petunjuk pemastian mutu ISO 9001-2000.
Berdasarkan tujuan dasar ini, gugus kendali mutu seharusnya :
1) Menjadi Organisasi yang tetap bekerja setiap hari.
2) Hendaknya sedapat mungkin sukarela dan spontan, sehingga para anggota gugus sendirilah yang mengawasi butir-butir pengendalian ISO 9001-2000 sehari-hari dan melakukan penelitian untuk memperbaiki proses dan memperbaiki hal-hal yang tidak sesuai dengan perkembangan perusahaan dan tuntutan pelayanan bagi konsumen.
3) Menindaklanjuti keputusan yang telah dibuat mengenai catatatan masa lampau, rasionalisasi, keluhan dan cacat produk maupun prosesnya dengan proyek gugus kendali mutu yang terdaftar dalam perusahaan.
4) Mengajak setiap karyawan terlibat dalam menggerakan lingkaran PDCA dibawah petunjuk pemimpin gugus tersebut.
5) Mempelajari pemeliharaan mutu, perbaikan mutu dan pengembangan mutu.
6) Bertemu dan bekerja sama dengan semua gugus kendali mutu di seluruh PT. Jasa Marga (Persero).
7) Melakukan pertukaran dengan gugus kendali mutu di perusahaan lain.

8) Hanya melalui penerapan tehnik pemeliharaan mutu, perbaikan mutu dan pengembangan mutu secara kongkrit maka sasaran semacam Zero Defect (Cacat nihil) dapat dicapai.

Penyebaran Pengendalian Mutu Terpadu
Program-program pelatihan dan pendidikan hanya terbatas pada sejumlah karyawan saja. Oleh karena itu perlu disusun cara-cara tambahan untuk menyebarkan kebijakan perusahaan mengenai pengendalian mutu.
Sejumlah ancangan yang mungkin ialah :
1. Slogan-slogan
Para karyawan dapat didorong untuk mengirimkan gagasan mereka mengenai slogan pengendalian mutu dan bagi para peserta yang menang diberikan hadiah. Hadiah tersebut mungkin nilainya kecil tetapi itu penting sebagai lambang pengakuan dan sebagai faktor pendorong. Slogan-slogan mutu ini seyogyanya digunakan bukan hanya di dalam perusahaan melainkan juga diluar perusahaan dan untuk mempublikasikan keterlibatan perusahaan untuk meraih mutu produk yang unggul.
2. Selebaran
Surat selebaran intern perusahaan merupakan forum ideal untuk mendiskusikan pengendalian mutu. Sebuah kolom tetap dapat disisihkan untuk topik-topik pengendalian mutu dan dapat diterbitkan secara berkala. Idealnya perusahaan secara teratur menerbitkan majalah dan barang cetakan lainnya mengenai pendendalian mutu. Publikasi ini sangat efektif mana kala memuat sumbangan-sumbangan spontan dari karyawan-karyawan garis depan. Sebaiknya perusahaan bahkan mengirimkan bahan pendidikan mengenai pengendalian mutu kepada keluarga karyawannya sebagai cara untuk menimbulkan rasa bangga terhadap pekerjaan perusahaan kita.
3. Pamflet
Pamflet yang banyak ilustrasinya dapat berfungsi sebagai tambahan yang efektif pada terbitan berkala dan digunakan sebagai bagian program pendidikan berkala.
4. Poster, Bulletin, dan siaran intern
Diagram pareto, histogram, dan bagian pengendalian yang ditempelkan pada papan pengumuman akan membuat orang memperoleh informasi mutakhir mengenai kegiatan-kegiatan pengendalian mutu.
5. Seminar
Seminar secara teratur mengenai topik-topik pengendalian mutu merupakan sarana yang amat langsung dan efektif untuk menyebarkan konsep-konsep pengendalian mutu namun sedikit sekali kesempatan seperti itu yang tersedia.
Harus disisihkan waktu seminar semacam itu karena banyak karyawan yang biasanya tak pernah memiliki kesempatan untuk mempelajari lebih banyak mengenai pekerjaan mereka di luar pekerjaan rutin mereka sendiri. Film, slide dan peralatan audio visual lainnya dapat digunakan agar penyajiannya lebih menarik.

Siklus Penyelesaian Masalah Mutu
1. Memahami Kebutuhan Peningkatan.
Proses ini diawali dengan mengundang secara bertahap seluruh anggota GKM untuk temu wicara dan/atau dari data form CPAR guna mendapatkan masukan tentang berbagai masalah mutu diseluruh unit kerja di PT. Jasa Marga (Persero). Identifikasi masalah berdasarkan data yang ada. Berbagai alat mutu seperti: Check Sheet atau Diagram Pareto dapat digunakan untuk mengidentifikasi masalah-masalah mutu.
2. Menyatakan Masalah yang Ada.
Proses kedua dengan menindaklanjuti berbagai masalah mutu untuk dibahas dan dinyatakan sebagai masalah yang harus segera diselesaikan oleh Staf Pengendalian Mutu Terpadu dengan Manajemen yang terkait.
Pernyataan masalah harus : Spesifik, Tegas , Jelas, dan dapat diukur. Suatu pernyataan masalah harus dapat menjawab pertanyaan berikut: apa (what), dimana terjadi (where), bilamana terjadi (when), siapa yang bertanggung jawab (who), mengapa terjadi masalah itu (why), bagaimana saran perbaikan masalah itu (how), berapa biaya yang harus dikeluarkan untuk menerapkan tindakan perbaikan masalah itu (how much). Dengan konsep 5W-2H.
Tujuan–tujuan penyelesaian masalah mutu harus dapat diukur dan konsisten dengan Visi dan misi Perusahaan untuk peningkatan mutu secara terus menerus, ketika menetapkan tujuan-tujuan penyelesaian masalah mutu, yang berarti: tujuan-tujuan tersebut harus ditetapkan secara :
a) Spesifik (bukan bersifat umum).
b) Dapat diukur dan Dapat dicapai.
c) Berorientasi pada pencapaian hasil.
d) Tepat waktu untuk mencapai tujuan itu. (ada batas waktu yang jelas).
Perencanaan penyelesaian masalah mutu harus konsisten dengan Visi dan Misi Perusahaan serta didokumentasikan dalam suatu format yang sesuai dengan praktek pengoperasian organisasi, ketika merencanakan penyelesaian masalah mutu; yang berarti: perencanaan harus bersifat :
a) Realistik – ambisius yang menantang (bukan angan-angan).
b) Humanistik – memperhatikan aspek sumber daya manusia.
c) Dapat dipahami oleh seluruh karyawan.
d) Memiliki ukuran-ukuran (indikator pengukuran) yang jelas.
e) Dapat ditindaklanjuti sampai pada rencana tindakan (action plan).
f) Dapat dicapai apabila rencana itu dilaksanakan.
3. Mengevaluasi Akar Penyebab Masalah
Proses ketiga dengan menindaklanjuti akar penyebab masalah dengan cara mengevaluasi dengan menggunakan diagram sebab-akibat (diagram tulang ikan = fishbone diagram) dan bertanya mengapa beberapa kali, serta menggunakan teknik diskusi sumbang saran (brainstorming).
4. Merecanakan Solusi Masalah
Proses keempat yaitu alangkah baiknya rencana solusi masalah berfokus pada tindakan-tindakan untuk menghilangkan akar penyebab dari masalah mutu yang ada. Rencana perbaikan untuk menghilangkan akar penyebab masalah yang ada diisi dalam suatu formulir daftar rencana tindakan.
Catatan: Penyebab utama diambil dari diagram sebab-akibat atau bertanya beberapa kali.
5. Melaksanakan Rencana Solusi terhadap masalah.
Proses kelima yaitu dengan mengimplementasikan rencana solusi terhadap masalah yang ada dengan mengikuti daftar rencana tindakan solusi masalah seperti ditunjukan pada tabel diatas.
6. Mempelajari Hasil-Hasil Solusi Terhadap Masalah dan Prinsip Pendekatan Faktual dalam Pembuatan Keputusan dalam Perbaikan mutu.
Proses keenam yaitu setelah selang waktu tertentu, dilakukan studi dan evaluasi berdasarkan data yang dikumpulkan, guna mengetahui apakah jenis masalah mutu yang ada telah hilang atau berkurang. Analisis terhadap hasil-hasil temuan berikutnya akan memberikan tambahan informasi bagi pembuatan keputusan perbaikan mutu dan perencanaan berikutnya.
Keputusan yang efektif adalah yang berdasarkan pada analisa data dan informasi untuk menghilangkan akar penyebab masalah, sehingga masalah-masalah mutu dapat terselesaikan secara efektif dan efisien. Keputusan seyogyanya ditujukan untuk meningkatkan kinerja Perusahaan.
Manfaat-manfaat pokok apabila Perusahaan menerapkan prinsip pendekatan faktual dalam pembuatan keputusan dalam perbaikan mutu, adalah :
1. Keputusan-keputusan berdasarkan informasi yang akurat.
2. Meningkatkan kemampuan untuk menunjukan efektivitas dari keputusan melalui referensi terhadap catatan-catatan faktual.
3. Meningkatkan kemampuan untuk meninjau ulang serta mengubah opini dan keputusan-keputusan.
Penerapan prinsip pendekatan faktual dalam pembuatan keputusan akan membawa Perusahaan menuju :
1. Jaminan bahwa data dan informasi adalah akurat dan dapat diandalkan
2. Membuat data menjadi mudah diperoleh bagi mereka yang membutuhkannya.
3. Menganalisis data dan informasi menggunakan metode-metode yang sahih.
4. Keseimbangan dalam pembuatan keputusan dan pengambilan tindakan berdasarkan pada analisis faktual, pengalaman dan intuisi.
7. Bertindak untuk Menstandardisasikan Solusi Terhadap Masalah Mutu
Proses ketujuh yaitu hasil-hasil yang memuaskan dari tindakan solusi masalah harus distandardisasikan, dan selanjutnya melakukan perbaikan terus-menerus pada jenis masalah mutu yang lain. Apabila tindakan terhadap solusi masalah tidak memberikan hasil-hasil yang memuaskan, tindakan itu harus dikoreksi atau diperbaiki.
Keberhasilan proses ini akan ditunjukan melalui berkurang atau hilangnya penyebab masalah itu, yang kemudian akan muncul penyebab-penyebab masalah lain dalam besaran yang lebih sedikit atau kecil. Alangkah baiknya tugas dari para staf PMT dan seluruh karyawan adalah berpartisipasi secara total untuk melaksanakan peningkatan mutu secara terus-menerus dalam proses penyelesaian masalah mutu yang ada.

BAB III / PENUTUP
3.1. Kesimpulan
1) ISO 9001-2000 di PT. Jasa Marga (Persero) untuk ke depannya bukan hanya manajemen yang terlibat namun harus dilihat bahwa ISO 9001-2000 juga akan melibatkan konsumen yang semakin kritis dan berpikiran maju.
2) Hal yang tidak boleh dilupakan oleh PT. Jasa Marga (Persero) sebagai perusahaan publik adalah hak warga negara (Citizen Rights). Pengaturan hak warga negara terhadap pelayanan publik adalah tidak terbatas pada hak substantif seperti hak atas akses informasi dan hak untuk diperlakukan secara adil, tidak diskriminatif, tetapi juga hak prosedural seperti hak gugat warga negara ( Citizen Lawsuit), Legal standing dan Clash action, sehingga tidak terbuka peluang umum bagi masyarakat konsumen yang tidak dilayani dengan baik untuk melakukan langkah hukum meminta pertanggung jawaban hukum kepada PT. Jasa Marga ( Persero ).
3) Kegiatan gugus kendali mutu yang konsisten dan persisten akan menjamin ISO 9001-2000 berjalan dengan baik dan dampak positifnya akan memberikan kepuasan kepada konsumen berupa pemastian mutu dan akan meningkatkan keunggulan kompetitif sumber daya manusia di PT. Jasa Marga (Persero).
3.2. Saran
1) Tantangan persaingan bisnis Jalan tol sudah didepan mata dan manajemen telah melakukan langkah yang sangat efektif dengan menerapkan ISO 9001-2000, namun manajemen janganlah berpuas diri untuk melakukan perbaikan secara terus menerus dalam iklim ekonomi dunia yang cepat berubah dengan cara membudayakan gugus kendali mutu disetiap unit kerja, agar konsistensi pemastian mutu berjalan dengan baik.

2) PT. Jasa Marga (Persero) di setiap cabang untuk kedepannya disarankan mempunyai staf pengendalian mutu terpadu. Staf pengendalian mutu terpadu, ialah : Para karyawan yang mendapat tugas melayani serta menerapkan pengendalian mutu disetiap bagian di perusahaan, sebagai karyawan yang dianggap mirip pakar pengendalian mutu, karyawan ini seharusnya dipilih dengan hati-hati, sebab sikap dan bakat mereka akan memiliki pengaruh yang mendalam pada efektif tidaknya pengendalian mutu dapat diperkenalkan dan dilaksanakan. Tetapi pada tahap awal pertimbangan pertama ialah menemukan karyawan yang tepat, bukan menciptakan kotak baru dalam organisasi. ***** Swara SKJM HS 5258

Daftar Pustaka : ISO9001 : 2000 and Continual Quality Improvement
Vincent Gaspersz

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kelompok (teamwork) dalam bekerja dapat dikategorikan sebagai berikut :

Tujuan

Visi, misi dan tujuan yang jelas akan membantu team dalam bekerja. Namun hal tersebut belum cukup jika visi., misi dan tujuan yang ditetapkan tidak sejalan dengan kebutuhan dan tujuan para anggota.

Tantangan

Manusia dikarunia mekanisme pertahanan diri yang di sebut “fight atau flight syndrome”. Ketika dihadapkan pada suatu tantangan, secara naluri manusia akan melakukan suatu tindakan untuk menghadapi tantangan tersebut (fight) atau menghindar (flight). Dalam banyak kasus tantangan yang ada merupakan suatu rangsangan untuk mencapai kesuksesan. Dengan kata lain tantangan tersebut justru merupakan motivator.Namun demikian tidak semua pekerjaan selalu menghadirkan tantangan. Sebuah team tidak selamanya akan menghadapi suatu tantangan. Pertanyaannya adalah bagaimana caranya memberikan suatu tugas atau pekerjaan yang menantang dalam interval. Salah satu criteria yang dapat dipakai sebagai acuan apakah suatu tugas memiliki tantangan adalah tingkat kesulitan dari tugas tersebut. Jika terlalu sulit, mungkin dapat dianggap sebagai hal yang mustahil dilaksanakan, maka team bisa saja menyerah sebelum mulai mengerjakannya. Sebaliknya, jika terlalu mudah maka team juga akan malas untuk mengerjakannya karena dianggap tidak akan menimbulkan kebanggaan bagi yang melakukannya.

Keakraban

Team yang sukses biasanya ditandai dengan sikap akraban satu sama lain, setia kawan, dan merasa senasib sepenanggungan. Para anggota team saling menyukai dan berusaha keras untuk mengembangankan dan memelihara hubungan interpersonal.

Tanggungjawab

Secara umum, setiap orang akan terstimulasi ketika diberi suatu tanggungjawab. Tanggungjawab mengimplikasikan adanya suatu otoritas untuk membuat perubahan atau mengambil suatu keputusan. Team yang diberi tanggungjawab dan otoritas yang proporsional cenderung akan memiliki motivasi kerja yag tinggi.

Kesempatan untuk maju

Setiap orang akan melakukan banyak cara untuk dapat mengembangkan diri, mempelajari konsep dan ketrampilan baru, serta melangkah menuju kehidupan yang lebih baik. Jika dalam sebuah team setiap anggota merasa bahwa team tersebut dapat memberikan peluang bagi mereka untuk melakukan hal-hal tersebut di atas maka akan tercipta motivasi dan komitment yang tinggi. Hal ini penting mengingat bahwa perkembangan pribadi memberikan nilai tambah bagi individu dalam meningkatkan harga diri.

Kepemimpinan

Tidak dapat dipungkiri bahwa leadership merupakan faktor yang berperan penting dalam mendapatkan komitment dari anggota team. Leader berperan dalam menciptakan kondisi yang kondusif bagi team untuk bekerja dengan tenang dan harmonis. Seorang leader yang baik juga dapat memahami 6 faktor yang dapat menimbulkan motivasi seperti yang disebutkan diatas. *****Swara SKJM HS 5258
Artikel ini dikutip dari berbagai sumber

KECERDASAN DALAM BEKERJA UNTUK MENJADI LEBIH PRODUKTIF

KECERDASAN DALAM BEKERJA
UNTUK
MENJADI LEBIH PRODUKTIF

Apa yang terlintas di benak kita saat mendengar istilah kerja cerdas? Ada yang mengartikan bahwa kerja cerdas itu adalah sebuah model kerja di mana seseorang melakukan pekerjaan sedikit tapi hasilnya besar. Berangkat kerja tanpa terikat pada aturan atau jam kerja formal atau berbisnis jarang-jarang tetapi sekali mendapatkan untung, untungnya cukup untuk dinikmati berbulan-bulan atau cukup untuk sekian minggu ke depan.
Orang yang berpendapat demikian mungkin menganut teori Paretto yang 80/20 itu (The law of imbalance). Kalau merujuk teori ini, berarti 80 % penghasilan orang itu dihasilkan dari 20 % aktivitas kerja / bisnisnya. Aktivitasnya hanya 20 % tapi penghasilannya 80 %. Mungkin, karena orang seperti itu sudah lihai dalam membidik peluang, maka terwujudlah kerja cerdas dalam pengertian seperti di atas.
Terus terang, meski pengertian di atas sering saya dengar dalam pembicaraan, tetapi dalam prakteknya masih jarang saya lihat. Saya tidak tahu apakah Anda juga punya pengalaman seperti saya atau tidak. Yang kerap kita jumpai, kalau ada orang yang mendapatkan hasil banyak, orang itu juga bekerja banyak. Konon, Bill Gate yang dikenal orang pintar dan orang kaya, punya jam kerja yang jauh lebih banyak dibanding dengan karyawannya. Cuma bedanya, Bill Gate tidak merasakan pekerjaannya sebagai tekanan yang membebani.
Tak hanya Bill Gate saja. Di beberapa stasiun teve sekarang ini kerap ditayangkan sukses stori para pengusaha lokal, baik UKM atau Non-UKM. Sejauh saya mengikuti sampai saat ini memang saya belum pernah mendengar dari mereka yang mengatakan bahwa prestasi usahanya itu diciptakan dari model kerja cerdas dalam pengertian di atas. Yang sering mereka katakan justru adalah prinsip mendasar yang umumnya sudah diketahui banyak orang, misalnya: jujur, disiplin, bekerja keras, menjaga kepercayaan, dan semisalnya.
Terlepas apapun orang mengartikan kerja cerdas, tapi di sini kita akan membahas kerja cerdas dalam pengertian: bagaimana kita bisa menjadi lebih produktif dengan alokasi waktu kerja yang sama atau dengan menggunakan peralatan yang sama. Atau dalam pengertian: bagaimana kita bisa memproduksi solusi (barang atau jasa) yang lebih banyak atau lebih cepat dalam waktu yang sama dengan menggunakan peralatan yang sudah kita miliki.
Mungkin contoh beratnya bisa kita ambil dari hasil kerja Frederick W. Taylor pada tahun 1911. Seperti yang sudah jamak diketahui, Taylor adalah seorang insinyur yang bekerja di pabrik. Taylor tidak puas dengan produktivitas para pekerja yang sangat rendah kala itu. Melihat keadaan seperti itu, Taylor menawarkan revolusi mental yang kemudian dikenal dengan 4 prinsip manajemen.
Sebagai bahan perbandingan buat kita, Taylor menawarkan solusi antara lain:
a) Mengembangkan metode, konsep, atau ilmu pengetahuan tentang bagaimana mengerjakan pekerjaan dari pekerjaan itu atau memunculkan teori aplikasi yang terbaik dari pekerjaan yang dilakukan
b) Memilih dan melatih para pekerja dengan pertimbangan dan keputusan yang logis,
c) Menciptakan komunikasi yang sinergis antara manajemen dan pekerja
d) Pembagian kerja dan tanggung jawab yang tegas.
Berdasarkan kondisi dan situasi kontekstual kala itu, konon revolusi mental yang ditawarkan Taylor ini berhasil meningkatkan produktivitas pekerja sampai mencapai 200 %. Menggiurkan, bukan? Atas keberhasilan yang dicapai, Taylor kemudian diberi gelar Bapak Manajemen Ilmiah.
Contoh yang ringan bisa kita ambil dari kebiasaan sehari-hari. Ketika bicara produktivitas, pasti berbeda antara orang yang bekerja dengan target di kepalanya dan orang yang bekerja tanpa ada target di kepalanya. Pasti berbeda antara orang yang bekerja dengan mengembangkan tehnik dan orang yang bekerja dengan tanpa mengembangkan tehnik. Pasti berbeda antara orang yang bekerja dalam keadaan marah dan orang yang bekerja dalam keadaan happy. Pasti berbeda antara orang yang bekerja berdasarkan prioritas dan orang yang bekerja asal-asalan. Pasti berbeda antara orang yang bekerja dengan konsep dan orang yang bekerja tanpa konsep. Bahkan terkadang ada bedanya antara kita bekerja dengan menelpon orang lebih dulu dan bekerja lebih dulu baru menelpon orang. Ini contoh riil yang kita alami sehari-hari.
Intinya, seperti kata orang bijak, di semua pekerjaan di dunia ini ada rahasia Tuhan. Rahasia itu jika semakin kita gali tidak berarti semakin habis. Justru rahasia itu semakin bertambah. Bahkan rahasia itu tidak akan habis ditulis dengan tinta air laut. Ini terjadi dari mulai bagaimana seorang pelayan diskotik menuangkan minuman dari botol ke gelas dengan gayanya yang khas sampai ke bagaimana seorang arsitek merancang bangunan bertingkat. Tugas kita adalah sebetulnya menggali rahasia-rahasia itu sehingga kita bisa selalu meningkatkan produktivitas.
Dengan bertambahnya kemampuan untuk memproduksi solusi yang lebih besar dan lebih cepat, maka secara logis ini akan meningkatkan penghasilan kita. Soal berapa persennya dan kapan peningkatan hasil itu akan terwujud, ini urusan tehnis. Tapi prinsipnya kira-kira begitu.

Syarat menjadi lebih produktif

Beberapa syarat mental di bawah ini sebenarnya adalah tambahan dari yang sudah kita miliki berdasarkan pengalaman sehari-hari. Atau bahkan mungkin sebatas sebagai reminder (pengingat) atas hal-hal mendasar yang kerap kita lupakan dalam praktek. Nah, syarat mental yang perlu kita miliki untuk mencapai kerja cerdas dalam pengertian yang kita bahas di sini adalah:

Mengembangkan standar prestasi yang pas

Pas di sini artinya memiliki standar yang match atau sesuai dengan perkembangan kita hari ini. Seperti yang kita alami, jika standar yang kita patok itu terlalu rendah, biasanya produktivitas kita juga rendah. Tapi, jika terlalu tinggi atau terlalu banyak, biasanya malah bingung atau malah sedikit hasilnya. Karena itu ada yang menyarankan, little is more and more is little.
Dengan kata lain, supaya tetap produktif, berarti kita perlu memberi standar yang benar-benar pas dengan dinamika perkembangan kita. Jangan terlalu rendah atau jangan terlalu sedikit. Tapi, jangan juga terlalu tinggi atau jangan terlalu banyak.

Mengasah kreativitas

Kreatif atau tidak kreatif, pada akhirnya adalah masalah manajemen batin. Suasana atau fasilitas memang mendukung kreativitas, tapi jika batin ini tidak kreatif, fasilitas dan suasana itu tidak ada gunanya. Mengasah kreativitas ini bisa kita lakukan dengan menyediakan ruang untuk menemukan berbagai kemungkinan untuk menciptakan metode, cara atau tehnik baru yang lebih efektif dan lebih efisien dan yang membuat kita menjadi lebih produktif.
Soal apa bentuknya, bagaimana caranya dan lain-lain, ini urusan kita masing-masing. Ini mengingat, biasanya, the best tehnique is always not in the book. Tehnik, metode atau cara yang kita dapatkan dari orang lain atau dari buku, ini umumnya sebagai “an aid” atau bantuan buat kita untuk melakukan discovery atau eksplorasi.

Menajamkan fokus

Produktivitas sangat erat hubungannya dengan soal fokus. Fokus, karena itu merupakan kekuatan. Contoh sepele, misalnya: jika kita melihat benda di depan mata tetapi pikiran kita tidak fokus, maka produktivitas penglihatan kita juga tidak bagus. Ini terjadi sampai ke hal-hal yang sangat mendasar dalam hidup manusia.
Jika seseorang memfokuskan pikirannya untuk melihat masalah, maka yang menjadi kesimpulan di batinnya adalah masalah. Sebaliknya, jika seseorang memfokuskan pikirannya untuk melihat peluang, maka yang menjadi kesimpulan di batinnya tentang dunia ini adalah peluang. Meski awalnya ini adalah soal kesimpulan di batin, tetapi pada tahapan tertentu akan mempengaruhi tindakan dan produktivitasnya.
Saking eratnya hubungan antara produktivitas dan fokus, teori manajemen sampai mengajarkan kita untuk membagi aktivitas menjadi:
a) prioritas
b) penting
c) mendesak
Jika kita gagal membedakan antara prioritas dan distraksi (aktivtas yang tidak prioritas, tidak penting dan tidak mendesak), pasti fokus pikiran kita kacau. Kalau sudah kacau, produktivitas kita pun akan terancam.

Menggali Tacit knowledge

Istilah Tacit Knowledge ini bisa kita jumpai di naskah kerja Robert J. Stenberg, pakar Psikologi di Yale University. Ini adalah semacam pengetahuan spesifik tentang sesuatu yang diperoleh seseorang dari praktek. Tacit Knowledge ini punya ciri khas antara lain:
Pengetahuan itu adalah sebuah prosedur di dalam diri seseorang tentang bagaimana sesuatu harus dikerjakan
Pengetauan itu merupakah buah dari melakukan sesuatu, bukan buah dari diajar orang lain
Pengetahuan itu bersifat sangat pribadi
Seorang sopir yang sudah berpengalaman, pasti memiliki prosedur batin tentang bagaimana menjalankan kendaraan yang diajarkan oleh pengalamannya. Prosedur batin itu biasanya tidak dimiliki oleh seoran sopir yang baru lulus dari sekolah montir. Kita sering menyebutnya dengan istilah “feeling” atau gerakan reflek, atau juga disebut beyond the technique.
Kaitannya dengan produktivitas di sini sangat jelas. Seorang sopir yang sudah bekerja dengan feeling tadi, pasti lebih produktif. Dia lebih tahan lama, lebih rileks, dan lebih cepat. Saya kira ilustrasi ini juga bisa kita terapkan dalam pekerjaan sehari-hari.

Menjaga harmonitas

Seperti juga alam raya ini, hidup kita akan produktif kalau hormonitasnya terjaga, serasi atau seimbang. Belajar dari praktek hidup, mayoritas penyakit yang merupakan ancaman produktivitas, entah itu penyakit jiwa atau raga, mulanya muncul dari pengabaian kecil (ignorance) yang kemudian menimbulkan ketidakhamonisan, atau ketidakseimbangan ke hampir seluruh wilayah hidup.
Contohnya adalah kurang tidur. Ketika kita kurang tidur, yang terjadi bukan hanya kita butuh tidur di siang hari sebagai pengganti waktu tidur yang telah kita gunakan untuk yang lain. Kurang tidur yang sudah sampai pada tingkat overdosis, bisa menganggu hubungan kita dengan pekerjaan, dengan orang lain, dan seterusnya, yang akhirnya mengakibatkan produktivitas rendah.

Perlindungan batin

Batin di sini, tidak bisa kita samakan dengan emosi. Melindungi batin, bukanlah melindungi emosi. Kalau konteksnya produktivitas, batin kita perlu dilindungi dari kotoran yang menganggu produktivitas. Biasanya, kotoran itu adalah masalah yang kita ciptakan sendiri secara tidak sengaja atau masalah yang didatangkan orang lain untuk kita – yang tidak kita oleh menjadi vitamin batin. Maksudnya ? Kita sering mendengar ucapan, kritik atau pun pendapat orang lain yang tidak enak mengenai diri kita, cara kerja maupun hasil pekerjaan kita.
Kita bisa saja menganggapnya sebagai sampah yang mengotori batin dan harus dibuang, atau menanggapnya sebagai warning signal – atas sesuatu di dalam diri yang perlu kita renungkan. Kalau kita mau belajar dan bertumbuh, mata batin kita lah yang harus menangkap “kata-kata” yang ditujuan pada kita, bukan telinga kita. Mata batin, bisa melindungi kita dari self-denial (pengingkaran kenyataan diri). Kita bisa tutup telinga – tapi tidak bisa menutup mata batin. Kejernihan suara batin bisa menuntun kita bekerja cerdas, kalau kita mau mendengar tuntutannya.
Apa mungkin kita sanggup membersihkan batin dari masalah untuk sekedar menjadi lebih produktif? Kalau konteksnya praktek hidup, maksudnya yang lebih tepat bukanlah bersih dalam arti tidak ada masalah atau lari dari masalah. Selain mustahil, pun juga ini malah tidak produktif. Maksudnya adalah menyelesaikan masalah secara sehat, benar, jujur dan proporsional. Kalau kita proporsional dalam memikirkan, bersikap dan bertindak, maka produktivitas kita tidak terganggu dengan masalah yang ada.
Jika kita sedikit-sedikit sakit hati atau terlalu memasukkan hati ulah orang lain, dan tidak menjadikannya “obat pahit”, ini bisa mengganggu produktivitas. Batin kita akan bekerja untuk memikirkan orang lain dalam pengertian memikirkan yang tidak perlu, bukan memikirkan bagaimana memperbaiki dan mengembangkan diri, serta memproduksi solusi yang lebih banyak atau lebih cepat. Semoga bermanfaat ! *****Swara SKJM HS 5258

Artikel ini dikutip dari berbagai sumber

Hijrah Untuk Membangun Cakrawala Jasa Marga Jauh Ke Depan

HIJRAH

Mencermati apa yang di sampaikan Direksi Jasa Marga dan Ketua Umum SKJM pada Rakernas SKJM 2007 Adalah hal yang lazim jika para pemimpin bisnis dan timnya memiliki horizon rencana jangka panjang beberapa tahun ke depan. Mereka perlu menyusun rencana jangka panjang agar jelas jalan mana yang mungkin dilalui untuk menuju sasaran. Nah, horizon para pemimpin korporasi dunia bisa lebih panjang lagi. Untuk mereka, dunia yang makin terbatas sumber daya alamnya dan kian sengit persaingannya menuntut mereka berpikir jauh. Saking jauhnya, mereka tak lagi berpikir apakah kelak masih menjabat atau tidak, masih diberi umur panjang atau tidak, untuk melihat hasilnya. Rentang waktu itu biasanya 20—30 tahun ke depan. Apakah para pemimpin bisnis di Indonesia telah memperluas cakrawala berpikirnya hingga 20—30 tahun ke depan? Mungkin sebagian kecil melakukannya. Ada dua hal yang berkaitan erat dalam menuju sasaran masa depan yang diinginkan. Pertama, kita sering lupa bahwa upaya meraih sukses memerlukan waktu dan upaya. Apalagi jika antara kemampuan hari ini dan sasaran sukses yang dituju ada jurang yang lebar. Strategi menjembatani jurang ini makin memerlukan upaya yang lebih besar dan memakan waktu. Budaya instant di sini bisa menjadi salah satu kambing hitamnya. Penyakit ingin segera menuai hasil, yang menjangkiti masyarakat, ternyata juga merasuki sebagian para pemimpin (bisnis), sehingga mereka lebih suka mencapai suatu hasil dengan sumber daya seirit mungkin, baik modal, tenaga, maupun waktu. Oleh karena itu, suatu rencana yang terlalu panjang waktunya (di atas 10 tahun) jarang masuk dalam benak mereka.Kedua, kita acap kali menyukai rencana yang masih sempat kita nikmati hasilnya, bukan rencana yang hasilnya tak bakal kita nikmati. Oleh karena itu, kita cenderung memikirkan rencana tahunan dan jangka panjang yang berkisar lima tahun. Mungkin sebagian dari kita sudah mulai memikirkan rencana berjangka di atas lima tahun, dan sebagian kecil di atas sepuluh tahun. Kebanyakan kita tak bisa atau tidak terbiasa memanjangkan dan memperluas cakrawala hingga jauh ke depan. Seyogianya, memajukan organisasi besar tempat kita berkiprah dimulai dengan (hasil) akhir (begin with the end in mind). Untuk organisasi yang berskala menengah dan kecil, hasil akhir di sini adalah posisi dan kondisi organisasi yang diinginkan dalam waktu 5—10 tahun mendatang. Untuk organisasi besar, hasil akhirnya adalah posisi dan kondisi organisasi dalam kurun yang panjang. Makin besar organisasinya, makin baik jika cakrawalanya adalah dalam puluhan tahun, 20—30 tahun ke depan. Bercermin pada kebanyakan perusahaan yang sukses dari skala kecil, waktu yang mereka butuhkan untuk meraih keberhasilan saat ini bukanlah dalam hitungan tiga, lima, atau tujuh tahun. Waktu yang mereka habiskan bisa mencapai sepuluh tahun atau lebih. Keberhasilan mereka adalah murni dari upaya operasional, bukan karena matang dikarbit melalui merger dan akuisisi atau teknik manajemen lainnya yang sifatnya membesar seketika. Kita amat mudah terkesima oleh keberhasilan yang dirayakan secara gegap gempita dan menyangka bahwa itu tercapai dalam waktu beberapa tahun saja. Dari situ kita mengerti bahwa memerlukan waktu yang panjang untuk mencapai prestasi cemerlang, yang tidak sekadar baik (good), tetapi mulia (great). Apalagi jika diperluas dari kumpulan orang di sebuah organisasi besar menjadi kumpulan orang dalam sebuah wilayah besar bernama bangsa. Lihatlah Malaysia. Negeri jiran itu hari ini kondisinya tidak sama dengan 30 tahun lalu. Indonesia adalah guru yang sebenar-benarnya guru bagi Malaysia. Banyak tenaga terampil dan akademik Indonesia yang dikirim ke Malaysia untuk mendidik mereka. Saat itu banyak tenaga ahli dari Jasa Marga yang di kirim ke Malaysia untuk mendidik tenaga ahli dari Malaysia dalam rangka membanun industri jalan tol di negerinya. Kini, mereka lebih maju dari Indonesia. Sang guru berubah menjadi murid, dan muridnya beralih menjadi guru. Prestasi mereka bermula dari visi yang diciptakan lebih dari dua dekade lalu. Lebih penting dari itu, prestasi mereka adalah cerminan dari upaya keras mewujudkan visi tersebut. Ada pesan yang tersirat dari Direksi dan Ketua Umum DPP SKJM yang mengajak kita semua memandang cakrawala Jasa Marga jauh ke depan dengan perasaan optimis. Barangkali hanya sekelompok orang di Perusahaan kita ini yang benar-benar bergegas menyingsingkan lengan baju dan melangkah sigap menyongsong masa depan yang makin kompetitif. Ada dua istilah yang relevan dengan pembicaraan di sini: circle of concern (lingkaran kepedulian) dan circle of influence (lingkaran pengaruh). Lingkaran kepedulian adalah cakupan hal-hal yang menarik perhatian atau menjadi kepedulian kita. Lingkaran pengaruh adalah cakupan hal-hal yang masing-masing dapat kita lakukan. Menaruh perhatian pada cakrawala 2030 Perusahaan kita ini adalah contoh lingkaran kepedulian. Namun, yang lebih penting tentu bagaimana kita berpartisipasi menterjemahkan cakrawala Jasa Marga 2030 dalam lingkaran kepedulian. Kemudian yang juga menjadi lingkaran pengaruh adalah bagaimana mewujudkan visi dan misi jangka panjang menjadi kenyataan, membantu penerus kita di perusahaan ini untuk tetap setia dalam upaya mewujudkan visi atau impian perusahaan dengan cara-cara yang semestinya, seperti penerapan Good Corporate Governance.*****Swara SKJM HS 5258

PARADIGMA KEAMANAN KARIR KARYAWAN UNTUK MENUJU JASA MARGA MODERN

PARADIGMA KEAMANAN KARIR KARYAWAN
UNTUK
MENUJU JASA MARGA MODERN

Dalam hal pekerjaan / karir, sedikitnya ada dua paradigma yang berkembang yaitu job security dan career security. Job security merujuk pada keamanan atas pekerjaan yang dimiliki atau diberikan oleh pihak perusahaan (external), sementara keamanan karir karyawan (career security) merujuk pada keamanan atas bidang karir atau pekerjaan yang dipilih oleh diri sendiri (internal). Dalam paradigma job security maka kesalahan terbesar adalah munculnya keyakinan bahwa kita bekerja untuk orang lain. Tentu saja pandangan seperti ini sudah kadaluwarsa sebab pijakan perkembangan karir haruslah diciptakan dari diri individu. Pekerjaan memang bisa saja milik perusahaan tetapi karir adalah milik anda". Pola berpikir yang mengedepankan job security seringkali justru menjadi "pembunuh" bagi sumberdaya terbesar yang anda miliki.
Adakah yang salah dari paradigma job security itu sampai dijuluki sebagai "pembunuh" sumberdaya individu? Kalau dikatakan salah, haruskah semua orang meninggalkan kantor untuk mendirikan perusahaan sendiri, menjadi business owner, self-employment atau investor seperti yang digambarkan dalam 'paradigm shift' ala Robert Kiyosaki dalam "Cash flow Quadrant" ? Jawabannya tentu tidak mutlak harus demikian.
Posisi dan Misi
Perbedaan arti job security dan career security akan membentuk pemahaman irrational yang mandul kalau diartikan secara posisi tetapi akan 'klop' kalau diartikan secara misi. Artinya, untuk memahami career security maka anda harus melepaskan diri dari apa pun posisi anda (karyawan, professional, pemilik usaha) dan hanya berpegang pada misi bahwa diri andalah yang menjadi sumber segalanya bagi kelangsungan karir anda. Dengan kata lain, career security adalah ajaran mentalitas berupa The enterprising mental attitude - mentalitas pengusaha. Lagi - lagi kita terjebak dalam arti posisi dengan kalimat pengusaha karena istilah ini sudah dikramatkan sedemikian rupa selama bertahun-tahun sehingga membuat kebanyakan orang takut untuk menyebut dirinya pengusaha, padahal suka atau tidak suka, semua orang adalah pengusaha, pejuang gagasannya. Inilah inti dari paradigma career security.
Agar tidak terlalu banyak menghadapi jebakan idiom, maka perubahan paradigma dari job security ke career security harus diatur dengan tata letak (realisasi misi) yang tidak saling berlawanan. Hal itu mengingat bahwa setiap paradigma mengandung nilai plus-minus. Tugas kita adalah mengambil plus dari paradigma lama untuk dijadikan lebih plus dengan paradigma baru. Paradigma job security yang telah menyelimuti kultur kita mewariskan kepercayaan bahwa modal untuk membeli keamanan atas pekerjaan adalah loyalitas dan kerja keras. Pada batas yang terlalu jauh, mentalitas demikian akan 'membutakan' penglihatan terhadap adanya 'gold mine' di dalam diri yang menunggu sentuhan 'gold mind'.
Hal lain yang perlu diingat lagi adalah bahwa paradigma merupakan materi ajaran mentalitas yang dimaksudkan untuk mengubah konstruksi pola pikir dan tidak perlu mengubah bentuk tatanan fisik kalau memang secara riil belum mampu dan tidak diperlukan. Paradigma career security mengajarkan perubahan mindset (pola pikir) dari bekerja dengan cemeti perintah menuju ke bekerja atas keinginan untuk memperbaiki diri atau dorongan berprestasi di tempat kerja. Cemeti perintah akan menciptakan karakter 'asking for' dalam arti 'low bargain' yang membuat banyak orang melihat tanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan sebagai beban hidup. Sementara career security akan menciptakan karakter mental sebagai 'giver'. Tangan "giving" bagaimana pun akan lebih mulia di banding tangan "asking".
Hal terakhir yang harus diingat juga adalah bahwa perubahan paradigma sebenarnya merupakan jembatan peradaban dari level rendah ke level yang lebih tinggi. Kalau orang sudah berpegang pada paradigma lebih positif maka kemungkinan besar dapat dikatakan bahwa ia punya potensi lebih besar untuk menciptakan perilaku yang lebih positif dalam merespon keadaan. Sebab keadaan yang sebenarnya terjadi, meskipun kita menganut paradigma job security, tetapi toh kita bisa mudah kehilangan pekerjaan karena keputusan orang lain, kebijakan lembaga, atau bahkan perubahan negara lain. Kalau dikaji untung-ruginya, career security lebih mendorong pada upaya menciptakan persiapan di dalam untuk menghadapi perubahan keadaan di luar sementara job security tidak mendorong demikian atau lebih cenderung pasrah. Artinya perubahan paradigma dari job security ke career security melambangkan tangga peradaban yang lebih atas / lebih untung.
Dengan sedikit pertimbangan di atas, rasanya tidak ada ruginya atau bahkan tidak mengandung resiko ancaman keamanan apapun kalau kita sudah bisa menyambut baik ajakan untuk mengganti paradigma kerja dari job security ke career security. Alasan rasional dan faktual yang dapat kita jadikan pijakan untuk mengganti paradigma itu adalah kenyataan bahwa pekerjaan tidak lagi menyisakan ruang 'comfort zone' atau paling tidak ukurannya makin sempit . Penyempitan itu bisa disebabkan oleh banyak faktor, mulai dari persaingan, peristiwa eksternal, dan perubahan kebijakan.
Persaingan yang oleh para ahli diistilahkan sudah mencapai tingkat hyper menuntut kualitas pengecualian. Kualitas rata-rata sudah semakin jauh dari perhitungan. Kalau ada perusahaan membutuhkan - misalnya saja - tenaga accounting dengan kualifikasi S1, tentu semua orang mengatakan mudah. Tetapi kalau ditambah kualifikasinya harus bisa bahasa Inggris, sudah berkurang yang berani mengatakan mudah. Apalagi kalau ditambah dengan pengusaan job skill yang memang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan riil di lapangan, misalnya saja harus menguasai program MYOB, peraturan perpajakan, Brevet A / B, maka dipastikan tidak semua orang mengatakan mudah. Lebih-lebih kalau ditambah embel-embel harus berpenampilan 'menarik'.
Keterampilan
Paradigma career security bertumpu pada kekuatan keterampilan, yaitu mengeluarkan semua sumber daya internal, keunggulan, dan bakat di tempat kerja agar bisa lebih mendatangkan manfaat dan prestasi bagi diri kita dan bagi orang lain. Keterampilan diartikan sebagai kemampuan untuk melakukan sesuatu dengan tepat dan mahir (Skill is the ability to do something expertly). Arah pengembangan keterampilan bisa mengacu pada formula yang sudah lazim dengan sedikit penyempurnaan. Di antara formula yang dapat disebutkan di sini adalah:
Keterampilan dan Sikap
Keterampilan kerja (job skill) dipahami sebagai kemampuan untuk mengerjakan suatu pekerjaan. Kalau dielaborasi keterkaitannnya dengan aneka ragam 'human capital' maka job skill lebih banyak diperankan oleh IQ (Intellectual Quotient). Mental skill mengacu pada pengertian leadership skill yaitu kemampuan menyelesaikan urusan benda hidup atau sering disebut software skill seperti misalnya menangani persoalan hubungan dengan manusia. Mental skill lebih banyak diperankan oleh EQ (Emotional Quotient).
Dengan paradigma kerja baru maka fokus pengembangan tidak lagi perlu diarahkan pada wilayah dikhotomistik tetapi merebut keduanya dengan menempuh cara belajar melewati garis pembatas definitif itu. Tidak lagi menggunakan jarum jam tetapi sudah saatnya menggunakan kompas. Tidak lagi menganut paradigma mesin tetapi manusia yang benar-benar manusia dengan segala kemampuan untuk memilih yang lebih baik dan tidak lagi berbicara mana yang lebih penting antara job skill dan mental skill.
Pikiran dan Tindakan
Rasanya sudah tidak asing kalau kita sering membuat definisi tentang kemampuan orang di mana ada orang yang cuma bisa mengerjakan tetapi tidak bisa membuat konsep. Paradigma lama itu tak terasa menjebak kita ke dalam pembatas kemampuan yang menyempitkan. Lebih-lebih kalau sudah disikapi secara perang. Si A hanya fasih dengan konsepnya, 'omong-doang' dan sebaliknya si B hanya bisa bekerja tetapi tidak bisa berpikir kritis..
Paradigma kerja baru membutuhkan pengalihan fokus untuk memperluas batas definitif kemampuan yang tidak lagi hanya bisa mengerjakan atau hanya berpikir melainkan mengasah keduanya. "Jika Morita menciptakan kerajaan Sony tanpa menggunakan jasa konsultan atau Sam Walton yang tak bergelar MBA sukses membangun Wal Mart, maka jawabnya: mereka bukan sekedar people of action tetapi sekaligus people of thought - pemikir yang kritis.

Belajar
Keahlian ini bertumpu pada keahlian untuk "belajar bagaimana belajar yang sesungguhnya", bukan sekedar 'kesediaan diajar'. Sama sekali bukan sebuah sikap untuk menafikan makna 'kesediaan diajar' yang telah membuat kita menjadi tahu akan tetapi ketika sudah berbicara kunci utama pengembangan manusia (individu / organisasi) maka kunci itu adalah menjadi 'learner'. Dengan menjadi learner, gap yang diciptakan oleh pemahaman dikhotomistik dari sekian acuan pengembangan skill dapat dijembatani. Bahkan sebetulnya fakta alamiah telah lebih dulu menjelaskan bahwa semua 'gained quality' tidak bisa dilepaskan dari unsur learning di dalamnya termasuk bagaimana cara berjalan kaki bagi bayi.
Supaya bisa menjadi learner lagi seperti bayi, maka syarat yang harus dipenuhi adalah kesediaan menjadi 'beginner' yang selalu dapat melihat materi/objek dengan lensa baru (creative) dan tanda tanya (curiosity). "You can learn new things at any time in your life if you're willing to be a beginner. If you actually learn to like being a beginner, the whole world opens up to you." Kata Barbara Sher. Ada kalanya 'block mental' terjadi bukan karena kita tidak tahu tetapi justru karena kita sudah tahu.
Semoga bermanfaat....*****Swara SKJM HS 5258

Artikel ini di kutip dari berbagai sumber.